Управление конфликтами в организации: стратегии поведения

Типичная реакция руководителя на внутренний конфликт — его быстрое подавление или игнорирование. Это решение мотивировано стремлением сохранить контроль, сэкономить время и избежать дискомфорта. И впрямь, не вмешиваясь в конфликт или резко запрещая сотрудникам ругаться, вы можете выглядеть, как мудрый лидер, который не опускается до перепалок работников. Это соблазнительная роль, но она ведет к потерям в долгосрочной перспективе. Компания, избегающая конфликтов, систематически упускает инновационные идеи, теряет операционную прозрачность, лишает себя возможности укрепить реальное доверие внутри коллектива и вовремя проработать системные проблемы. Конфликт следует воспринимать не как болезнь, а как симптом различий во взглядах, ценностях и приоритетах, или даже проблем в распределении ресурсов. Медиация — это управленческий инструмент, который позволит вам не задушить конфликт, а определить его изначальную причину и перенаправить энергию спора в конструктивное русло. Правильно применяемая медиация преобразует конфликт в рост: она способствует появлению новых решений, повышает сплочённость команды и приводит к эволюции устаревших процессов. В этой статье я не только расскажу о том, зачем руководителю этот навык, но и приведу конкретные меры, которые вы можете применить в своей организации уже сегодня, чтобы превратить ссоры в конструктивные дискуссии.

Что теряет ваш бизнес, избегая споров

Избегание или силовое подавление конфликтов — это простая и очевидная управленческая стратегия, к которой прибегает большинство предпринимателей. Но она несёт высокую скрытую стоимость: такой подход сохраняет иллюзию спокойствия ценой утраты возможностей для развития бизнеса. Руководитель, рассматривающий конфликт как угрозу, а не как ресурс, лишает компанию важных элементов роста. Сейчас я расскажу о четырёх потерях бизнеса при таком подходе к решению споров.

Потеря инновационного потенциала

Инновации редко рождаются в условиях всеобщего согласия. Они возникают из «творческого трения» — столкновения различных профессиональных взглядов, опыта и подходов к решению проблемы. Конфликт, если им грамотно управлять, станет катализатором этого процесса. Конструктивный спор вынуждает участников не просто защищать свою позицию, а глубже её обосновывать, находить новые аргументы и рассматривать проблему под иным углом. Этот процесс ломает шаблонное мышление и ведёт к появлению третьего решения, которое изначально не видела ни одна из сторон.

Команда, где конфликты табуированы, постепенно скатывается к конформизму. Сотрудники предпочтут молча согласиться с очевидной, общепринятой идеей или известным мнением начальника и не станут высказывать сомнение, чтобы не спровоцировать напряжённость. В результате портфель идей компании обедняется, а решения становятся всё менее проработанными и всё более похожими на решения конкурентов. Ваша компания упускает возможности для оптимизации продуктов, процессов и бизнес-моделей. Пока другие лидеры улучшают своё производство, изменяют индустрию и следуют за новыми веяниями индустрии, вы застреваете в прошлом, теряя интерес клиентов, доверие команды и прибыль.

Потеря ранних сигналов

Конфликт — это сигнал о проблеме, который нельзя игнорировать. Его насильное подавление приводит не к решению проблемы, а к её усугублению. Например, открытый спор по поводу срыва сроков между отделами маркетинга и разработки сигнализирует о размытых процессах или нестыковках в планировании. А личный конфликт из-за делегирования задач может указывать на неясные зоны ответственности.

Когда культура компании не позволяет открыто обсуждать разногласия, проблемы не исчезают. Они уходят в тень, превращаясь в тихий саботаж, сплетни, пассивную агрессию и текучку кадров. Руководитель лишается возможности получать честную обратную связь и диагностировать системные сбои на ранней стадии, когда их исправление требует минимальных ресурсов. Вместо этого он сталкивается с последствиями — срывом крупного проекта или уходом важного специалиста по невнятным причинам в самый пик работы над новым продуктом.

Потеря реального доверия

Искусственное поддержание «мира любой ценой» создаёт хрупкую, основанную на покорности среду. Напротив, конфликт, успешно преодолённый по честным правилам, поможет вам выстроить доверительные отношения между сотрудниками, а заодно укрепит их веру в вас как лидера. Когда стороны в споре чувствуют, что их услышали, их интересы учтены, а решение найдено совместно, это формирует глубокое взаимное уважение и лояльность к системе. Люди убеждаются, что правила игры справедливы и их голос имеет значение.

В бесконфликтной по принуждению среде доверие носит декоративный характер. Сотрудники не чувствуют ответственности за общий результат, так как не верят, что могут повлиять на решения. Это ведёт к культуре избегания ответственности («я просто делал, как сказали») и снижению вовлечённости. Сильная, ответственная команда, способная на сложные проекты, в таких условиях не формируется.

Потеря возможностей для оптимизации процессов

Большинство деловых конфликтов в любой бизнес-сфере происходят из-за системных сбоев: несовершенных регламентов, нестыковок в целях отделов, нерационального распределения ресурсов и зон ответственности. Например, регулярные стычки между отделом продаж и производством — это не личная неприязнь между сотрудниками (за редкими исключениями), а указание на проблему в бизнес-процессе на стыке подразделений.

Личные конфликты, как правило, возникают между равными сотрудниками, которые помимо бизнеса имеют и личные отношения. У вас тоже может быть такой человек, к примеру, если вы запускали свой бизнес вместе с другом или приятелем. О подводных камнях такой ситуации и способах их преодоления вы можете прочитать в статье: «Бизнес с друзьями: начало конца или крепкий фундамент».

Запрещая или замалчивая такие конфликты, руководство сохраняет эти системные сбои. Компания продолжает нести операционные потери (правки за свой счёт, задержки, перерасход бюджета) день за днём, год за годом. Конфликт же, выведенный на поверхность и разрешённый через грамотную медиацию (о которой я расскажу чуть ниже), позволяет распознать и изменить неэффективный процесс. Это закономерно приведёт вас к прямой финансовой экономии и росту производительности.

Роль руководителя в новой парадигме: не судья, а медиатор

Традиционный подход большинства руководителей к конфликту в бизнесе — это его подавление или быстрое «закрытие» неоспоримым вердиктом сверху. Такой метод даёт иллюзию контроля, но имеет высокую скрытую стоимость. Помимо крупных потерь, описанных выше:

проигравшая в конфликте сторона теряет мотивацию;
реальная проблема остаётся нерешённой и прорастает снова;
команда лишается возможности найти лучшее, неочевидное решение.

Руководитель-медиатор действует иначе. Его цель — не пустое разрешение конфликтов любой ценой, а использование их в качества капитала для бизнеса: повысить операционную эффективность, укрепить сплочённость вокруг общих целей и выявить системные сбои, которые тормозят рост. Эту роль в большинстве должен выполнять именно лидер компании, то есть вы, потому что вы глубоко понимаете стратегический контекст, бизнес-процессы и вовлечённых сотрудников.

Медиатор во время своей работы выполняет три взаимосвязанные функции:

нейтральный фасилитатор, а не эксперт. Ваша задача — не предлагать своё решение (которое может игнорировать нюансы работы отделов), а управлять процессом коммуникации. Задавайте вопросы, которые наведут работников на собственные выводы и заставят их задуматься, например, «Как нам найти решение, которое будет работать на общий результат?». Не забывайте, что вы, глядя на все бизнес-процессы сверху, можете не знать о каких-либо тонкостях или деталях работы отделов. Лучшее решение обычно предлагают именно те люди, что ежедневно напрямую взаимодействуют с конкретным процессом. А еще выводя себя из позиции судьи, вы заставляете стороны аргументировать свои позиции не эмоциями, а бизнес-показателями, KPI и данными. Это приводит к решениям, которые сотрудники воспринимают как справедливые и потому реализуют с высокой вовлечённостью;
хранитель структуры и безопасности. Эмоциональные споры непродуктивны и разрушительны. Вместо адекватного решения они могут привести к ссорам между сотрудниками и началу «холодной войны» в отделах. Устанавливая чёткие правила («без перебиваний», «каждому — равное время», «оценка идей, а не личностей»), вы создаёте безопасную среду для дебатов. Когда люди не боятся высказывать спорные, но потенциально прорывные идеи, компания получает доступ к огромному потенциалу для инноваций;
переводчик с эмоционального на рациональный. Конфликт часто разворачивается на уровне позиций («Мне нужен дополнительный штат!» — «Нет, мне нужно уложить проект в бюджет!»). Задача медиатора — перевести разговор на уровень глубинных интересов и бизнес-потребностей («Какие процессы неэффективны и требуют столько времени?», «Какой конкретно результат нужно достичь в рамках бюджета?»). Такой анализ вскрывает истинные системные проблемы (например, устаревший процесс согласования, неоптимальное распределение обязанностей между отделами, лишнее время на коммуникацию) и позволяет найти решения, которые навсегда усиливают всю систему, а не просто временно успокаивают одну из сторон.

Самостоятельное исполнение роли внутреннего медиатора эффективно в большинстве рабочих споров. Однако в случаях, требующих абсолютной беспристрастности (тяжёлые личные конфликты, обвинения в харассменте, этические нарушения) или специальной экспертизы (юридические тонкости), привлечение профессионального медиатора — это единственное адекватное решение. Оно защищает репутацию руководителя как беспристрастного арбитра, экономит время топ-менеджмента и гарантирует юридически корректный процесс, минимизируя риски для компании.

Техники и этапы конструктивного диалога: решаем конфликты продуктивно

Управление конфликтом через медиацию — это процесс, в ходе которого спор становится структурированным. Медиатор превращает хаотичное столкновение в рабочий диалог. Его эффективность зависит не только от харизмы. Каждый может научиться выполнять роль медиатора. Вот полезные рекомендации по этапам развития конфликта и техникам, которые помогут вам привести сотрудников к продуктивному соглашению.

Подготовительный этап: диагностика и получение согласия

Прежде чем собирать стороны вместе, необходимо провести предварительный анализ. Узнайте, носит ли конфликт преимущественно деловой характер (столкновение из-за ресурсов, сроков, процессов) или коренится в эмоциональной сфере (нарушенные отношения, личные ценности, восприятие неуважения). Деловой конфликт часто решается через переговоры об интересах, в то время как эмоциональный требует сначала работы над восстановлением коммуникации.

Следующий подготовительный шаг — короткие (до пяти минут) индивидуальные беседы с каждым участником конфликта. Цель этих коротких встреч — не выяснение деталей, а объяснение целей будущего разговора и получение добровольного согласия на участие. В этой беседе вы обозначаете свою роль не как судьи, а как нейтрального помощника в поиске взаимоприемлемого решения. Кроме того, заранее предупредив работников о будущем разговоре, вы даёте им время на подготовку аргументации. Так полноценный диалог между участниками спора станет короче, конструктивнее и продуктивнее.

Установите правила и запустите диалог

Первая совместная встреча начинается с установления базовых правил: говорить по очереди без перебиваний, избегать оценочных суждений и личных оскорблений, фокусироваться на фактах и желаемых результатах. Затем можно применить технику «выброса эмоций»: каждая сторона получает равное и строго охраняемое время, чтобы выговориться, изложить свою точку зрения без каких-либо комментариев или вопросов от оппонента. Ваша задача как руководителя на этом этапе — активно слушать и применять эхо-технику, то есть периодически перефразировать и резюмировать услышанное, обращаясь к говорящему: «Если я правильно понял, для тебя принципиально важно…». Это выполняет две функции: демонстрирует сторонам, что их действительно слышат (что само по себе снижает напряжение), и проясняет суть претензий для всех присутствующих, включая вас.

Перейдите от позиций к интересам и поиску решений

Когда эмоции выражены и стороны чувствуют себя услышанными, диалог переходит в продуктивную плоскость. Основная задача медиатора — помочь участникам совершить переход от жёстких позиций («Я требую выполнить это именно так») к стоящим за ними интересам и потребностям («Мне важно обеспечить предсказуемость процесса, чтобы избежать срывов»). Здесь полезна техника экстернализации — отделение проблемы от личности. Остановлюсь на ней подробнее, потому что медиация в бизнесе редко обходится без неё.

Техника экстернализации — это метод коммуникации, при котором проблема намеренно отделяется от личности участников конфликта и формулируется как внешний, самостоятельный объект для анализа. Вместо обвинительного «Вы непунктуальны и срываете сроки» проблема переформулируется в нейтральном ключе: «Как мы можем решить проблему срыва сроков в нашем проекте?». Такой лингвистический сдвиг принципиально меняет динамику обсуждения: стороны перестают быть противниками, атактующими друг друга, и становятся союзниками, совместно решающими общую трудность. Это снижает оборонительные реакции, снимает личные обиды и позволяет сосредоточить интеллектуальные ресурсы не на защите, а на поиске решения.

Медиатор при использовании такой техники должен словесно персонифицировать проблему: «Когда эта проблема появляется наиболее часто? Что она мешает сделать каждому из вас? Какие наши общие ресурсы могли бы помочь нам её ослабить?». Такой подход не только снимает напряжение, но и раскрывает системные причины инцидента (неясные процессы, перегрузка, недоступность информации), делая их видимыми для всех участников. В результате обсуждение переходит в конструктивное русло совместного планирования действий против общего противника — выявленной системной проблемы.

Часто на этом этапе бывает полезно провести короткие конфиденциальные встречи с каждой стороной. В атмосфере приватности люди могут поделиться с вами скрытыми опасениями или озвучить возможные уступки, которые пока не готовы озвучить публично.

Завершается этап совместным мозговым штурмом возможных решений. Вы поощряете стороны генерировать варианты, оценивая их не по принципу «кто победил», а по принципу win-win: насколько предложение продвигает интересы каждого и решает общую бизнес-задачу.

Зафиксируйте результат

Медиация считается успешной только тогда, когда достигнутые договорённости формализованы и реализованы. Поэтому финальный этап — детальная фиксация результатов. Вы помогаете сторонам сформулировать чёткое соглашение, отвечающее на вопросы: кто, что именно, к какому сроку и в каком формате делает. Крайне важно зафиксировать это в письменном виде, будь то краткий протокол вашего разговора в email или план в проектной системе, которую использует ваша компания. Этот документ превращает устные намерения в обязательства. Одновременно с этим устанавливается контрольная точка — дата для краткой встречи, на которой стороны отчитаются о выполнении договорённостей. Не лишним будет и обсудить запасной план — решите и объявите, что вы собираетесь делать как руководитель, если соглашение не будет выполнено. Это могут быть определённые штрафы — например, снятие специалиста с проекта или снижение бюджета на финансирование отдела. Учтите, что штрафы должны быть не только ради наказания, но и ради достижения общей цели компании. Это не демонстрация недоверия, а создание системы ответственности, которая защищает достигнутый результат и стороны конфликта.

Создание культуры конструктивного конфликта

Переход от разрешения отдельных споров к формированию среды, где разногласия становятся источником развития, требует системных изменений в управленческих практиках. Сюда входит и смещение фокуса с реактивных действий на превентивные меры, и интеграция принципов конструктивного диалога в ежедневные бизнес-процессы. Такой подход снижает количество деструктивных конфликтов и создает атмосферу, в которой разногласия (а они будут в любом случае) приводят к инновациям и улучшениям, а не ссорам. Я кратко опишу меры, которые можно предпринять, чтобы развить такую культуру в своём коллективе.

Обучение коммуникативным навыкам

Вам нужно развить команды, особенно у менеджеров среднего звена, навыки ненасильственного общения, предоставления и получения обратной связи, а также эмоциональный интеллект. Всё это — важные soft skills руководителя в любой области, поэтому вам ими тоже необходимо обладать. Тренинги, направленные на эти конкретные умения (в отличие от абстрактной конфликтологии, которая обычно направлена скорее на теоретическое исследование споров, а не на развитие практических навыков для их конструктивного решения), дают сотрудникам инструменты для выражения несогласия в продуктивной, фактологической манере. Когда люди умеют отделять проблему от личности, аргументировать свою позицию и управлять эмоциями в напряженном диалоге, сама основа для деструктивных столкновений — переход на личности и обида — исчезает.

Установление четких организационных регламентов

Значительная доля деловых конфликтов возникает из-за неясности в процессах, размытых зонах ответственности или противоречивых целях. Системное решение — разработка и регулярный пересмотр прозрачных регламентов: должностных инструкций, описаний сквозных бизнес-процессов, критериев оценки эффективности (KPI). Когда каждый сотрудник понимает свои задачи, зону принятия решений и то, как его работа влияет на общий результат, исчезает почва для взаимных претензий и споров о компетенциях. Установление ясных правил и последствий их нарушения является основой управления поведением в организации.

В идеале каждый сотрудник должен понимать, какой именно вклад он вносит в весь рабочий процесс, и хотя бы в общих чертах представлять работу смежных отделов, с которыми он взаимодействует.

Внедрение регулярных ретроспектив

Создание регулируемой (вами) платформы для обсуждения проблем — отличный инструмент для профилактики споров. Регулярные встречи команд, посвящённые анализу завершённых проектов или рабочих периодов, позволят в безопасном формате обсуждать, что шло не так. Такой подход позволяет выявлять системные сбои, операционные трудности и нарастающее напряжение до того, как они перерастут в острый межличностный конфликт. Это превращает потенциальный кризис в рутинную рабочую задачу по улучшению процессов. А ещё это отлично укладывается в предыдущую меру — с помощью таких ретроспектив вы сможете выявлять слабые места в регламентах.

Связь разрешения конфликтов с долгосрочными целями

Важно, чтобы команды и отделы видели, как устранение конкретных разногласий способствует достижению стратегических целей компании. Руководителю следует в ходе медиаций и в общем планировании демонстрировать эту связь: например, как оптимизация взаимодействия между отделами продаж и разработки напрямую повлияла на скорость вывода продукта на рынок и выполнение квартального плана.

Чтобы синхронизировать локальные процессы с глобальной стратегией, вам важно не упускать из фокуса свою основную цель. В этом вам помогут бесплатные сервисы сайта, доступ к которым вы можете получить после бесплатной и короткой регистрации. Эти инструменты помогут визуализировать общие цели, разбить их на задачи и подзадачи для разных отделов и отслеживать прогресс достижения вашей мечты.

Формирование системы мотивации за конструктивность

Организационная культура чаще всего успешно формируется через систему поощрений, а не наказаний. Вам стоит целенаправленно поощрять не отсутствие видимых конфликтов (что часто ведет к замалчиванию проблем), а демонстрацию конструктивного поведения в их преодолении. Это может включать в себя:

публичное признание команд или руководителей, которые успешно разрешили сложную ситуацию и извлекли из нее пользу для проект;
внедрение принципа win-win в критерии оценки менеджеров (преследовал ли менеджер при решении спора общую цель команды, а не победу одного из участников конфликта?);
премии за инициативы, рождённые в ходе конструктивных рабочих дискуссий.

Такой подход показывает, что вы цените умение работать с разногласиями и преобразовывать их в результат.

О том, как еще повысить инновационный потенциал вашей команды (и свой собственный), читайте в статье: «Предпринимательская смекалка: методы стимулирования творческого мышления».

В результате системного внедрения этих мер конфликт перестает быть чрезвычайной ситуацией и становится регулируемым и, главное, полезным элементом рабочего процесса.

Конфликт как диагностика

Напоследок давайте обсудим, как можно использовать споры между сотрудниками для поиска слабых мест в компании. Каждый серьёзный (я подчеркну — серьёзный, то есть длительный и/или интенсивный) конфликт внутри организации указывает на системные проблемы, которые могут долго оставаться незамеченными. Рассмотрим, как расшифровывать такие ситуации с пользой для бизнеса.

Конфликт между отделами: сбой в процессах или системе целей

Повторяющиеся конфликты на стыке подразделений (например, между отделом продаж и производством) почти всегда являются симптомом несовершенства бизнес-процессов или противоречия в целевых показателях (KPI).

Вот упрощённый пример: отдел продаж, мотивированный желанием склонить больше клиентов к покупке, обещает быстрые сроки и кастомные решения. Этот подход позволяет продажникам повышать свой KPI. Вполне может быть, что менеджер продаж одобрил эту методику, потому что он уверен, что производственный отдел способен обеспечить исполнение этих обещаний. А в это же время ваше производство на самом деле оптимизировано под серийный выпуск и снижение издержек, и KPI сотрудников рассчитывается не из «кастомности», а из количества выполненных изделий и использования минимума материалов. Конфликт возникает неизбежно, когда обе команды стремятся выполнить свои взаимоисключающие цели, поставленные «сверху».

Такой конфликт указывает на необходимость пересмотра сквозных процессов и согласования целей. Решением может стать создание кросс-функциональных рабочих групп, пересмотр системы мотивации, учитывающей общий результат, и внедрение чётких регламентов взаимодействия (например, обязательного письменного согласования нестандартных условий на раннем этапе).

Конфликт из-за ресурсов: проблема с системой приоритизации и планирования

Борьба за ограниченные ресурсы — бюджет, персонал, время ключевых специалистов — часто указывает на отсутствие прозрачной и объективной системы стратегического планирования.

И снова начнём с разбора примера. Несколько отделов одновременно претендуют на одного ведущего разработчика или на один бюджетный пул. Если в компании нет понятной всем методологии расстановки приоритетов, основанной на вкладе в стратегические цели, каждый начинает считать свой проект самым важным в компании. Конфликт превращается в соревнование личного влияния (на вас или на того, кто распределяет ресурсы) или умения громче заявить о нуждах отдела.

Такой конфликт сигнализирует о необходимости внедрения системы приоритизации и создания прозрачного процесса планирования ресурсов. Для вас очевидно, что ресурсы компании должны распределяться не по принципу «кто первый попросил» или «кто громче прокричал», а на основе их прогнозируемого вклада в достижение общих бизнес-результатов. Но вы должны сделать это очевидным и для своих сотрудников.

Я кратко остановлюсь здесь на методах приоритизации, поскольку это важная тема. В бизнесе для этого часто используют две модели — RICE и OKR.

RICE — это количественная система для оценки и сравнения проектов или инициатив. Она использует четыре критерия: Reach (охват, сколько пользователей затронет проект за период), Impact (влияние на каждого пользователя, оценивается по шкале от 0.25 до 3), Confidence (уверенность в оценках, от 50% до 100%) и Effort (усилия команды в «человеко-месяцах»). Формула (Reach * Impact * Confidence) / Effort вычисляет единый балл. Чем он выше, тем больше потенциальная отдача от проекта на единицу затраченных усилий . RICE минимизирует личные предубеждения, позволяя объективно сравнивать даже самые разные идеи .

OKR (Objectives and Key Results) — это система целеполагания, которая помогает командам и компании фокусироваться на главном. Objectives (цели) — это качественные, амбициозные и вдохновляющие описания того, чего нужно достичь. Для каждой цели устанавливается несколько Key Results (ключевых результатов) — конкретных, измеримых показателей, которые объективно фиксируют прогресс. Система поощряет амбициозность: идеальным считается достижение 70% ключевых результатов, а результат в 100% может указывать на изначально заниженную планку.

В отличие от RICE, который является точечным инструментом для сравнения проектов, OKR — это стратегический каркас для фокуса и согласования. RICE помогает выбрать, за что взяться, давая численную оценку, а OKR — определить, к чему стремиться, и измерить движение к цели . Оба метода, используемые совместно, позволяют сначала определить стратегические цели (OKR), а затем объективно выбрать для их реализации самые эффективные инициативы (RICE).

Как действовать на основе замеченных конфликтов

Вместо того чтобы стремиться к быстрому «затуханию» конфликта, руководителю следует системно подойти к его анализу. Это включает в себя:

фокусировку на системной причине. Во время медиации вы должны задавать вопросы, которые смещают фокус с личных претензий («кто виноват») на анализ процесса («что в нашей системе дало сбой, что привело к этой ситуации?»);
документирование выводов. Вам нужно фиксировать не только решение по конкретному спору, но и выявленную системную проблему, которая стала его причиной;
инициирование изменений. Используйте вывод как основание для запуска проекта по улучшению: оптимизации процесса, пересмотра KPI, обновления регламента или проведения обучения.

Каждый серьёзный конфликт — это бесплатная и ценная консультация от самой компании о её внутренних проблемах. Вопрос заключается в том, готовы ли вы прислушаться к ней и инвестировать ресурсы не в быстрое завершение конфликта, а в устранение системных причин.

Заключение

Медиация в управленческой практике — это проявление не мягкости, а силы и стратегического мышления. Грамотно разрешая конфликты, вы формируете более устойчивую и адаптивную организацию со здоровой корпоративной культурой. Переход от роли судьи, выносящего вердикт, к роли медиатора, организующего диалог и слушающего стороны, поможет вам стать лучшим лидером для своей команды. Начните с малого: в следующей рабочей ситуации, где назревает спор, вместо директивного указания попробуйте задать вопрос: «Как нам прийти к решению, которое будет работать на общий результат?». Это будет ваш первый шаг от управления через прямое давление к созданию сильной, саморегулирующейся и постоянно развивающейся компании.