Что такое саббатикал и нужен ли он российскому предпринимателю

Сергей П., владелец логистической компании с оборотом в 200 миллионов, сидел в своем кабинете и смотрел на календарь так, будто видел его впервые. Ему было 42 года, и он вдруг осознал, что не помнит, когда последний раз брал отпуск дольше недели. Даже та единственная поездка в Турцию три года назад превратилась в какой-то фарс: он проверял почту каждые два часа и половину времени провел на телефонных переговорах с клиентами, пока жена молча смотрела на море и, судя по всему, переосмысливала свою жизнь. «Я построил этот бизнес с нуля», - говорил он себе. «Как я могу его бросить? Что будет, если я уеду? Все развалится за месяц. Да какой там! Уже через неделю дела пойдут по нисходящей, потому что эти олухи ничего не умеют. Никто кроме меня со всем этим не справится».

И он продолжал работать. Семь дней в неделю, по двенадцать часов в день; ругался, плевался, уставал, но принимал звонки в десять вечера, проводил совещания по воскресеньям. Обычное дело! А отпуском для него была работа из другого города.

Прошло два года. Сергей лежал в больнице после второго инфаркта, ему было 44, и врач сказал просто, без обиняков: «Еще один такой раз, мы вас не вытащим. Вы выбираете между своей работой и жизнью, причем в буквальном понимании этого слова».

Что такое саббатикал и для чего он нужен

К сожалению, это не художественное преувеличение и не страшилка для мотивации, а реальная история – и таковых тысячи. И людей таких вокруг тоже тьма. Можно бесконечно говорить об этих владельцах предприятий, превративших свою компанию в золотую клетку, из которой нельзя выйти даже на день – и у каждого из них будет своя история. Они боятся уехать в отпуск, потому что уверены: без них все мигом рухнет.

Однако крамольная истина состоит в том, что зачастую они правы. Без них, без их чуткого непосредственного руководства в компаниях действительно все рухнет, ибо они сами выстроили систему, в которой являются единственной несущей опорой. И речь тут не о силе бизнеса, а о его фатальной слабости, которая рано или поздно даст трещину и приведет к краху. Либо к краху здоровья, либо к краху самого бизнеса в тот момент, когда эта единственная опора в один прекрасный день просто сломается.

Что же представляет собой саббатикал? На самом деле, это не три недели на Мальдивах с ноутбуком и не «поработаю удаленно на Бали, погляжу на закаты». Саббатикал в бизнесе представляет собой серьезное, радикальное освобождение от работы, которое длится от 3 месяцев до года. И в этот период предприниматель полностью отключается от своего бизнеса.

Сама идея саббатикала пришла из академической среды. Впервые его стали практиковать в Гарварде, а затем и во многих других университетах. И немудрено, ведь умственные нагрузки, испытываемые светилами науки, зачастую требуют длительного отдыха. Профессорам каждые семь лет давали год на проведение исследований, путешествия, работу над своими личными трудами и книгами. Этот год предназначался для того, чтобы перезагрузиться и вернуться к работе со свежим взглядом.

Постепенно метод перекочевал в сферу бизнеса, и с годами творческий отпуск руководителя стал не только привилегией топ-менеджеров; данная практика обрела системный характер. Однако для многих владельцев предприятий сама мысль о том, чтобы оставить бизнес надолго, вызывает неподдельный ужас. Ведь если для топ-менеджеров зачастую все организовывается в рамках корпоративной политики, которую нужно просто соблюсти, то для владельца собственного дела все не так просто. Он остается один на один с собой и вопросом – «А я вообще могу себе это позволить?».

Так ли преувеличены возможные страхи

Тут стоит быть честными с самими собой. Когда вы слышите фразу «уйти в отпуск на один год», то первая мысль может быть и о том, что это просто какая-то западная чушь для людей с толстыми кошельками и стабильными рынками. В наших широтах другая ментальность и совершенно другая бизнес-среда. Пока ты находишься в длительном отпуске, конкуренты сожрут твою долю рынка. Партнеры уплывут, не помахав ручкой, чтобы найти других поставщиков услуг. Ну а ценные сотрудники на ключевых должностях перетекут к конкурентам за те же деньги плюс печеньки по пятницам.

И в этих страхах есть рациональное зерно! Ведь наша бизнес-среда действительно более волатильная, здесь сложнее строить долгосрочные стратегии, делегировать, да и попросту доверять. Мы выросли в культуре, в которой принцип «если хочешь сделать хорошо – сделай сам» обретает особый смысл. И собственник зачастую представляет собой не стратега в белой рубашке; зачастую это просто человек-оркестр, который лично контролирует львиную долю процессов в организации.

Проблема в том, что именно такая модель уничтожает бизнес. Конечно, происходит это не сразу, а постепенно – как ржавчина, которая поедает металл. Сначала выгорает собственник; он начинает ненавидеть понедельники, потом вторники, потом вообще все дни недели. Потом компания перестает расти, потому что упирается в пропускную способность одного человека (то есть вас). Вы физически не можете принимать больше решений, проводить несколько переговоров в одно и то же время. У вас в сутках, как и у всех остальных смертных, всего 24 часа. Потом ключевые сотрудники начинают уходить, потому что не видят возможностей для развития. Ведь все решения принимает владелец, а они просто исполнители с красивыми должностями.

Какой можно представить альтернативу всему этому? В каком случае компания будет работать, как часы, даже в тех случаях, когда самого владельца нет рядом? Это будет возможным только лишь в той ситуации, когда в организации четко налажены все процессы. Каждый работник хорошо осведомлен о своей зоне ответственности, а новый сотрудник может разобраться со всем устройством системы буквально за неделю.

Такой бизнес можно масштабировать без страха, что все развалится. Кстати, его можно и продать в три-пять раз дороже, чем компанию, которая держится на одном собственнике. И инвестиции будет привлекать тоже значительно легче, потому что инвесторы будут видеть систему, а не зависимость от гения-одиночки. Что самое главное, так это то, что с подобным устройством бизнеса можно будет жить нормальной человеческой жизнью, а не существовать в режиме 24/7 с мыслью о том, что отдых придуман для слабаков и наемных работников.

Так что саббатикал в бизнесе представляет собой не просто роскошь, предназначенную лишь для тех, кто уже всего достиг. Он является тем стресс-тестом, который способен показать реальное положение вещей. Если организация способна продолжать работать в течение трех месяцев без вас, то это значит, что вы сумели построить настоящую систему, обладающую ценностью и жизнеспособностью. Однако если нет, то значит, вы просто купили себе дорогое рабочее место, которое нельзя продать, с которого нельзя уйти, и которое медленно, но верно превращает вашу жизнь в тот самый ад, от которого вы когда-то убегали, увольняясь из найма и открывая свое дело.

Продолжение истории Сергея

Вернемся к Сергею, о котором мы говорили в самом начале. После больницы он принял решение, которое многим показалось безумным: либо он меняет систему управления полностью, либо продает бизнес и идет работать на кого-нибудь другого (чтобы хотя бы получать оплачиваемые больничные). Третьего не дано, потому что третье – это еще один инфаркт и, возможно, последний.

Сергей поставил перед собой амбициозную до идиотизма цель: через полгода уехать в Юго-Восточную Азию на три месяца и полностью отключиться. Никакого телефона или соцсетей. Он решил на 100 % отказаться от цифрового поводка, на котором бизнес держит владельцев.

Первые две недели он и не верил, что сможет это реализовать. Ведь клиенты работают только с ним лично, а коммерческий директор, хоть и хороший парень, но не сможет справиться с таким объемом ответственности. Он считал, что система принятия решений слишком сложна для делегирования.

Однако затем он сделал простую вещь, которая многим покажется бессмысленной. Сергей стал записывать каждое решение, которое он принимает в течение 2-х недель. Даже самое мелкое. «Согласовать скидку на 3 % для постоянного покупателя», «утвердить дизайн новой упаковки»… И все в таком духе. Получился список из 247 решений за четырнадцать дней. Двести сорок семь! И это не считая тех, которые принимались им в режиме автопилота и не замечались.

Далее Сергей разобрал каждое решение:

Сколько времени занимает задача?
Насколько важно решение для бизнеса?
Кто еще в компании может это делать?
Какие критерии нужны, чтобы это решение можно было делегировать без потери качества?

Оказалось (и это был момент прозрения для Сергея), что 60 % решений можно было делегировать немедленно, прямо завтра, если прописать четкие критерии принятия. Еще 30 % - делегировать после обучения ключевых сотрудников и создания регламентов. И только 10 % действительно требовали личного участия владельца. Но даже эти 10% можно было либо автоматизировать через внедрение нормальной CRM-системы, либо перевести в формат еженедельного созвона на час, в течение которого обсуждаются только стратегические вопросы, а не «а какую скидку дать Иванову».

После этого Сергей начал выстраивать систему. Конечно, происходило это очень медленно и со скрипом; ведь отдавать контроль было довольно страшно. Он начал прописывать все регламенты, стараясь, чтобы это были не романы по сотне страниц, а короткие и понятные инструкции «что нужно делать, если…».

Определенное время ушло и на делегирование различных зон ответственности реальным людям. Команда начала обучаться не только лишь выполнению задач, но и активному мышлению, принятию решений. Также он внедрил CRM, в которой фиксировались все решения и их обоснования, чтобы можно было отследить, почему было принято то или иное решение и к чему это привело. Создал дашборд с ключевыми метриками, обновлявшийся в режиме онлайн, чтобы видеть состояние бизнеса одним взглядом.

Через полгода он уехал. В первую неделю проверял дашборд по три раза на день, как наркоман проверяет телефон. Во вторую неделю делал это раз в день, обычно вечером. А к концу первого месяца – раз в неделю, по воскресеньям. Через три месяца вернулся загорелый, отдохнувший, лет на пять помолодевший. Компания не просто выжила без него; она показала рост на 15% за квартал!

Коммерческий директор, которого Сергей считал «хорошим, но не способным к самостоятельным решениям», закрыл два крупных контракта, о которых владелец даже не знал. Операционный директор оптимизировал логистику и снизил издержки на 8%, просто потому что у него появились полномочия это сделать. Чудеса, не правда ли?

И, что наиважнейшее, сам Сергей вернулся из своего отпуска совершенно другим человеком. Ведь он сумел полностью отдохнуть и восстановиться, причем как физически, так и ментально. У него теперь была ясная голова, наполненная свежими идеями. И больше он не приравнивал себя и свою жизнь к своему же бизнесу. Бизнес, убедился наш герой – это система, созданная им. А система может и должна успешно функционировать и без своего создателя.

Правовые тонкости

Итак, надеюсь, что этот пример убедил вас в пользе такого непростого предприятия, как саббатикал. Однако стоит также рассмотреть и некоторые юридические моменты, касающиеся того, как оставить бизнес на управляющего. Потому что многие спотыкаются именно на них. «Уйти в отпуск на полгода» для наемного работника и для собственника бизнеса – вещи совершенно разные с точки зрения права. Если вы единственный учредитель и директор ООО, вы не можете просто взять и написать себе заявление на отпуск как обычный сотрудник. Должность генерального директора подразумевает постоянное исполнение обязанностей, и юридически кто-то должен исполнять эти обязанности, пока вас нет.

Первый вариант состоит в том, чтобы назначить временно исполняющего обязанности генерального директора. Издаете приказ о своем отпуске и о назначении и.о. на этот период. Это может быть ваш заместитель или, например, коммерческий директор. Кто угодно, кому вы доверяете и кто юридически чист. Существенный момент: и.о. получает все полномочия генерального директора, в том числе право подписи всех документов, распоряжения счетами, найма и увольнения сотрудников. Да, это риск. Большой риск. Но если вы не готовы кому-то передать свои полномочия на три месяца, то значит, у вас проблема не с саббатикалом, а с тем, что в вашей компании нет ни одного человека, которому вы доверяете настолько.

Второй вариант сложнее, но дает больше гибкости: ввести в состав учредителей доверенное лицо и сделать его вторым директором или заместителем с правом подписи. Вы остаетесь генеральным директором формально, но фактически все текущие решения принимает ваш со-директор. Этот вариант подходит, если вы планируете регулярные длительные отсутствия или хотите постепенно выходить из операционного управления, оставаясь стратегом.

Наконец, третий вариант будет наиболее сложным, однако в то же время и наиболее надежным для крупного предприятия. Он заключается в том, чтобы преобразовать компанию в АО и ввести совет директоров. Вы переходите с позиции «я сам все решаю и контролирую каждый шаг» на позицию «я контролирую через совет директоров, а исполнительный орган занимается операционкой». Генеральный директор назначается советом директоров и отчитывается перед ним. Вы можете быть председателем совета и контролировать стратегию, при этом не занимаясь бессмысленной и беспощадной операционкой и не подписывая каждый договор на поставку бумаги для принтера.

Есть также один немаловажный момент, о котором многие забывают и потом хватаются за голову. Если у вас есть кредиты или лизинг на компанию, в которой вы выступаете поручителем, то следует заранее уведомить банк о своем длительном отсутствии. Некоторые кредитные договоры содержат условие, что смена генерального директора или длительное отсутствие собственника является основанием для пересмотра условий. Лучше прояснить этот момент заранее, чем получить неприятный сюрприз в виде звонка из банка, когда вы уже сидите на пляже в Таиланде.

И еще: доверенности. Если уезжаете надолго, нужно заранее оформить все необходимые доверенности на людей, которые назначены вести дела в ваше отсутствие:

генеральная доверенность на и.о. директора;
доверенности на подписание конкретных типов документов;
доверенности на представление интересов в налоговой и других госорганах.

Лучше оформите их заблаговременно и заверьте у нотариуса. Не стоит делать этого в последний момент в панике.

О чем стоит подумать заранее. Делегирование ответственности

Самая крупная ошибка, которую совершают предприниматели при подготовке к саббатикалу состоит в том, что они пытаются делегировать задачи, а не ответственность. Они велят коммерческому директору: «Пока меня не будет, ты будешь отправлять мне на согласование все решения по скидкам, информацию о новых клиентах и прочее». Как несложно догадаться, тут речь идет не о делегировании, а о попытке руководить бизнесом удаленно. Провалится она с вероятностью 99 %. Потому что вы или будете постоянно на связи и никакого отдыха не получите; или будете отвечать с задержкой, и бизнес начнет тормозить из-за того, что все решения застревают в бутылочном горлышке под названием «дождаться ответа от владельца». Настоящее делегирование предполагает передачу не только задач, но и права принимать решения в рамках четко обозначенных критериев. А для этого нужны границы полномочий и система контроля результатов, а не процессов.

Перед саббатикалом следует определить границы полномочий для каждой из основных позиций. Они должны быть зафиксированы письменно, а не на словах:

Кто и какие решения может принимать самостоятельно?
Какие решения требуют согласования с другими менеджерами?
Какие вопросы действительно стратегические и требуют вашего участия даже во время саббатикала (а таких должно быть очень мало, буквально два-три типа ситуаций максимум)?

Составьте таблицу или документ и убедитесь в том, что все понимают свои полномочия одинаково. Чтобы не было такого, что каждый трактует их по-своему.

Также следует внедрить систему еженедельной отчетности, но не для того, чтобы контролировать каждый шаг и каждое решение, а для того, чтобы видеть общую картину состояния бизнеса. В ней должны отражаться:

Ключевые метрики (выручка, прибыль, количество новых клиентов, отток клиентов).
Отклонения от плана, что пошло не так и почему.
Принятые решения, которые выходят за рамки обычных процессов.
Проблемы, которые требуют внимания или способны обрести критический характер.

Перед тем, как оставить бизнес на управляющего, не будет лишним и провести «пожарные учения». Этот момент многие пропускают, а потом удивляются, почему все пошло не так. За месяц-полтора до реального отъезда устройте симуляцию саббатикала. Объявите команде, что ближайшие две недели вы недоступны для любых оперативных вопросов, находитесь на другом континенте без связи. Все решения принимаются без вас по тем регламентам и критериям, которые вы установили. Вы только получаете еженедельный отчет и смотрите на ключевые метрики. И наблюдаете, что происходит. Что пойдет не так? Какие процессы споткнутся на ровном месте? Где возникнут конфликты полномочий, когда два менеджера будут думать, что решение принимает каждый из них? Где обнаружатся пробелы в регламентах? Это ваш шанс найти и устранить все слабые места до того, как вы реально уедете и не сможете быстро вмешаться.

Также не будет лишним и создать «книгу знаний» компании. Вся значительная информация, которая сидит только в вашей голове и нигде больше не зафиксирована, должна быть записана и сделана доступной для команды. Например, контакты ключевых партнеров и их особенности (что они любят и чего не любят). Можно прописать нюансы работы с проблемными клиентами; например, указать, кому можно дать отсрочку, а кому нельзя ни в коем случае. Сделать пометку о том, кто склонен платить только после третьего напоминания. Все эти и подобные вещи нужно выгрузить из головы на бумагу или в корпоративную базу знаний.

Далее, следует подготовить финансовую подушку, ведь даже если бизнес стабильно приносит прибыль последние три года, на время вашего саббатикала могут возникнуть непредвиденные расходы или временное падение выручки. Убедитесь, что на счетах компании достаточно денег, чтобы покрыть все операционные расходы – зарплаты, аренду, налоги, платежи по кредитам. Причем этой подушки должно хватить на три-четыре месяца вперед даже при нулевой выручке. Не бойтесь в этом отношении показаться себе и другим параноиком. Ведь такая подушка финансовой безопасности даст вам настоящее спокойствие. А команда будет уверена в том, что все не рухнет в один момент из-за кассового разрыва.

Как решиться на этот шаг

А теперь о самом сложном – то есть, о том, что не решается регламентами и финансовыми подушками. Поговорим, как отпустить свой бизнес психологически и что делать, чтобы перестать быть этой самой несущей опорой, на которой все держится.

Конечно, для многих предпринимателей компания является не просто источником дохода. Скорее, с годами она становится их вторым «Я» и смыслом существования. Через свое бизнес-детище они доказывают миру, что чего-то стоят и не зря живут на этой земле. И только лишь одна мысль о том, чтобы хотя бы на три месяца отдать это кому-то другому и выпустить из рук контроль, способна вызвать сущую панику.

Этот страх совершенно нормален и вполне свойственен практически любому руководителю. Но он же и разрушителен. Поэтому давайте в завершение нашего обзора рассмотрим несколько техник, которые помогут вам подготовиться к отпусканию контроля:

Начните с малого. Не пытайтесь сразу уехать на полгода или год, ведь для вас пока что это слишком большой скачок. Начните с недели полного отключения, потом перейдите на 2 недели. Потом – на месяц.
Зафиксируйте свои страхи письменно, и это не какая-то психотерапевтическая ерунда, а очень практичный инструмент. Возьмите блокнот или откройте документ и запишите список всего, что может пойти не так, пока вас не будет. Все свои самые страшные кошмары. «Главный клиент откажется работать с нами, потому что меня нет и ему не с кем обсуждать детали проекта». «Конкуренты переманят нашего лучшего менеджера по продажам, пока я не смогу отреагировать»… и так далее. Записали? Отлично. Теперь напротив каждого пункта напишите ответ на вопрос: «Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы минимизировать этот риск или сделать его вообще невозможным?» Большинство страхов, когда вы их записываете и анализируете, станут конкретными управленческими задачами. Которые вы решите заранее и без лишних нервов.
Найдите себе ментора или психолога, и я серьезно говорю это. Процесс отпускания контроля представляет собой не только управленческую трансформацию. Тут речь идет и о глубинном преобразовании самой личности. Во взрослом возрасте фундаментальные изменения личности крайне редки и производятся с большим усилием (исключение – изменения личностных особенностей при психических заболеваниях, но это не наш случай). Вам нужен человек, с которым вы сможете обсуждать свои страхи, сомнения, внутренние конфликты, инсайты, которые будут приходить в процессе. Подойдет хороший психолог или, к примеру, другой предприниматель, который уже проходил через саббатикал и понимает, о чем речь. Главное, не вариться в собственном соку, потому что в одиночку пройти этот путь в разы сложнее.

Вообще работа над собой взрослому человеку с устоявшимися взглядами всегда дается непросто. Перестать контролировать каждый шаг, выстроить систему, которая успешно функционирует без вашего постоянного участия... Такое изменение требует не разового решения, а регулярной практики. Поэтому мы создали бесплатный инструмент для системной работы с целями. Это не просто планировщик, а способ тренировать мышление: видеть возможности и двигаться к реализации цели шаг за шагом. Ежедневный фокус на цели и конкретные действия постепенно изменят ваш подход к достижению целей, и уже через несколько месяцев вы начинаете по-другому смотреть на задачи и возможности. Регистрируйтесь, и убедитесь в этом сами.

Но продолжим наш разговор. Подумайте о том, кем вы будете без бизнеса. Не в смысле «продать компанию и остаться ни с чем», а в смысле «кто я такой, когда я не собственник – не тот человек, который принимает сто решений в день»? Какие у вас хобби помимо работы? Интересы? Семья? Отношения с людьми, которые не связаны с бизнесом? Мечты?

Многие предприниматели настолько срастаются с компанией, что полностью забывают о существовании других сфер. У них развивается буквально тоннельное видение жизни. Отсутствуют друзья вне бизнеса, нет увлечений и интересов. Работа заполняет практически все пространство. И когда ее нет хотя бы неделю, то внутри возникает огромная пустота. Человек просто не понимает, чем и как себя занять. Именно творческий отпуск руководителя и является тем шансом, что позволяет вспомнить или открыть заново, кем вы на самом деле являетесь помимо владельца компании.

Выводы

В заключение еще раз отметим: саббатикал является не блажью, а необходимостью. Через год, два, пять работы «на износ» тело и психика все равно начнут отчаянно требовать отдыха. И поверьте, что намного лучше услышать и понять этот сигнал сейчас, чем через несколько лет в кабинете у врача. Лучше сейчас, чем потом, когда выбора уже не будет. Или же вы окажетесь в состоянии такого глубокого выгорания, что даже мысль о работе будет вызывать физическую тошноту.

Ваш бизнес действительно может работать без вас. По-настоящему может, не теоретически, а практически. Для этого нужно и самому захотеть этого по-настоящему и активно двигаться в этом направлении. Сделайте первый шаг уже сегодня: возьмите ручку и поставьте в своем деловом ежедневнике конкретную дату – когда именно вы уходите в свой первый саббатикал.