Управление рисками: техника Pre-mortem для сложных проектов

Давайте немного пощекочем себе нервишки и представим такую картину: ваш любимый и драгоценный проект или бизнес провалился. И не просто провалился, а рухнул с треском и грохотом. Рассыпался, подобно карточному домику под порывом ветра. Все деньги до копейки потеряны. Команда разбежалась, кто куда, а партнеры отвернулись и делают вид, что никогда вас не знали. Вспоминая этих Иуд, вы сидите в опустевшем офисе, в котором еще неделю назад кипела жизнь. Смотрите на пустые столы, а в голове крутится одна и та же мысль: «О Господи, как же это произошло? Где я допустил ту самую фатальную ошибку?».

А теперь выдохните. Ведь это был лишь мысленный эксперимент, своего рода игра воображения. Проект еще жив и дышит, а ваши подчиненные сидят в соседних кабинетах и строчат код или обзванивают клиентов. Все в порядке, деньги на счетах, партнеры верно ждут следующей встречи.

Но это упражнение, которое мы только что провели мысленно, заставило вас ненадолго прожить кошмар предпринимателя. Такая практика во многих случаях способна спасти бизнес от реального краха. И даже более того! Именно она может стать той самой прививкой, которая сделает любой проект намного более устойчивым к большинству угроз, которые подстерегают на пути любое начинание.

Эта техника называется «премортем». Слово это пришло из английского языка; «pre-mortem» буквально состоит из двух частей: «pre» – «до, перед» и «mortem» - «смерть». Данный метод буквально переворачивает с ног на голову привычный подход к планированию и анализу рисков. Вместо того, чтобы прикидывать, что именно способно пойти не так, вы смело заявляете: все уже пошло не так. Катастрофа, которую я так боялся, случилась. Проект мертв. И в этом случае вы из роли жертвы или пострадавшего занимаете совершенно иную позицию. Вы смотрите на те события, которые привели к краху, со стороны. У вас появляется шанс размотать клубок событий обратно и посмотреть, что именно сыграло злую шутку и привело к столь катастрофическим последствиям.

Конечно, все это на первый взгляд может показаться несколько мрачноватым. Но техника работает безотказно, ведь она представляет собой не что иное, как риск менеджмент в чистом виде. И сегодня мы поговорим о том, почему именно она способна оказаться сильнее всех ваших бизнес-планов и финансовых моделей вместе взятых.

Почему мы так боимся думать о худшем и что это нам стоит

Большинство из нас избегают негативных сценариев с таким же упорством, с каким избегают встречи с налоговой после сомнительной сделки. Мы строим планы, рисуем красивые презентации с графиками роста, верим в успех всеми фибрами души, заражаем своей верой команду, инвесторов, партнеров. И все это, разумеется, более, чем правильно. Разве можно вообще что-то начинать без веры в успех дела? И тем более, в сфере бизнеса – ведь здесь жизнь каждый день проверяет тебя на прочность. Оптимизм и уверенность в собственной идее являются тем топливом, на котором мы преодолеваем любые препятствия.

И если у вас еще не сформировалась привычка к здоровому, то у нас имеется инструмент, который поможет вам в этом. Зарегистрируйтесь и получите доступ к системе, которая тренирует ваш мозг мыслить многовариантно, видеть возможности там, где раньше были только препятствия, и принимать решения на основе анализа, а не страха ошибиться. Мы гарантируем, что за шесть месяцев регулярной работы над собой с использованием этого инструмента вы обретете уверенную концентрацию подсознания на собственных целях и мечтах, научитесь видеть риски до того, как они превратятся в проблемы. Инструмент бесплатный, но его ценность вы ощутите уже через несколько недель регулярной практики – когда заметите, что начали автоматически задавать себе правильные вопросы перед каждым важным решением.

Итак, топливо оптимизма помогает нам упорно вставать после падений, работать по шестнадцать часов в сутки и при этом не терять веру в то, что вся эта борьба наделена смыслом.

Однако в этом отношении существует и один парадокс. Причем довольно-таки жестокий. Именно неукоснительная вера в лучшее часто превращается и в наши шоры, закрывающие реальность от глаз. Мы настолько влюбляемся в свою идею и срастаемся с ней, что она становится частью нашей идентичности. И этот момент опасен тем, что очевидные риски упорно нами не замечаются, между тем как рынок и команда постоянно посылают тревожные звоночки. Мы надеваем розовые очки и отказываемся их снимать, потому что без них мир выглядит не таким уж радужным, а признать, что гениальная идея может провалиться, и вообще невозможно. Ведь это равносильно тому, чтобы признать, что мы сами можем оказаться не такими уж умными.

Как это происходит в реальности

В качестве примера рассмотрим историю предпринимателя по имени Максим. Имя вымышлено, однако на самом деле, если постараться, таких Максимов среди своих знакомых каждый найдет с добрый десяток. Итак, этот человек решил запустить премиальный сервис доставки здорового питания. Идея пришла Максиму в голову, когда эта тема только начинала набирать обороты. Сам бизнес-план выглядел просто образцово-показательно: растущий рынок с безумными темпами роста, платежеспособная аудитория молодых профессионалов, которые готовы платить за удобство и качество. Наш герой составил уникальное торговое предложение с акцентом на органические продукты. Отлично! Все хотят быть здоровыми и питаться правильно, так почему нет?

Максим был настолько уверен в успехе своего детища, что вложил в проект все свободные деньги. Он продал машину, взял кредит под залог квартиры, выбил инвестиции у друзей и знакомых. Деньги ушли на закупку профессионального оборудования для кухни, аренду помещения в престижном районе, найм шеф-повара, который раньше работал в элитном ресторане.

Максим работал как проклятый: вставал в пять утра, ложился после полуночи. Он лично контролировал каждую доставку блюд и скрупулезно изучал каждый клиентский отзыв. Он, конечно же, делал все по канонам и кейсам успешных стартапов. Однако через три месяца стало абсолютно очевидно, что его идея проваливается. На поверку оказалось, что клиентов катастрофически мало, и реальная аудитория в десять раз меньше прогнозируемой. И что еще хуже, себестоимость блюд из-за небольших объемов убивает всю маржу и превращает каждую продажу в убыток. Отступать, однако, было уже некуда. Деньги кончились, кредиты висели на плечах нашего горе-предпринимателя мертвым грузом. Дорогое оборудование он решил продать за четверть цены. Верные некогда друзья просто перестали отвечать на звонки – кому нужен неудачник, который потратил уйму денег на провальный проект? Мало ли, еще начнет что-нибудь просить…

Так что проект Максима закрылся с долгами, на погашение которых у нашего героя ушло практически три года.

А ведь потрать он хотя бы час, всего один несчастный час на то, чтобы честно представить провал и задать себе жесткий вопрос «Почему моя идея может не взлететь?», то он бы увидел критические точки, которые были видны невооруженным глазом. Аудитория в конкретном городе слишком узкая для столь специфичного продукта. Постоянные издержки слишком высоки, они требуют определенного объема продаж только лишь для того, чтобы выйти в ноль. А еще стоило учитывать и такой фактор, как сезонность. Летом люди уезжают из города, а зимой многие предпочитают есть более калорийную пищу. Так что, возможно, с учетом этих факторов Максим запустился бы совершенно по-другому. С меньшими первоначальными инвестициями, например. Или же с тестовым периодом для небольшой аудитории, с гибкой бизнес-моделью, которая позволяла бы быстро корректировать курс. Но он этого не сделал, потому что боялся думать о плохом. Максим считал, что истинный предприниматель непременно-обязательно должен быть оптимистом. И эта вера стоила ему трех лет жизни и кучи денег.

Что такое премортем и чем он фундаментально отличается от обычного анализа рисков

Классический анализ рисков, который преподают в бизнес-школах и который прописан в методичках всех уважающих себя консалтинговых компаний, выглядит примерно так: вы садитесь с командой в переговорке, заказываете пиццу, открываете ноутбуки и начинаете методично перечислять, что теоретически может пойти не так в вашем проекте. К примеру:

«Поставщик может сорвать сроки». Записали, оценили вероятность как среднюю, влияние как умеренное.
«Курс доллара может резко вырасти и убить нашу маржинальность». Отлично, еще один пункт в список.
«Конкурент будет демпинговать и собьет цены на рынке». Прекрасно, учли.
«Главный разработчик захочет уволиться в самый неподходящий момент». Да, и это тоже возможно.

Все эти риски аккуратно заносятся в красивую таблицу Excel, каждому присваивается вероятность по шкале от одного до пяти, оценивается потенциальное влияние на проект и в завершении всего вышесказанного вычисляется интегральный показатель критичности. Получается такой аккуратный документик, который отправляется всем стейкхолдерам, подшивается в папку проекта и... честно говоря, больше никогда не открывается. Потому что он формальный и никому до него нет дела. Ведь когда мы говорим, «это может случиться с вероятностью 30%», то в это невозможно поверить по-настоящему. Все знают, что нельзя полагаться на метеорологов. Сказали, что пойдет дождь, а там как карта ляжет. Ну да, может пойти, а может и не пойти. Поживем, увидим.

Техника премортем работает принципиально иначе. Тут не нужно оценивать вероятности или присваивать баллы. Вы просто делаете радикальный шаг: принимаете в качестве абсолютной, неопровержимой данности, что катастрофа уже произошла. Не «может произойти», не «существует риск», а именно что «произошла». Все, проект мертв! Он не дышит. Вы проиграли, и точка. И теперь ваша единственная задача – подобно работнику морга вскрыть это «погибшее тело» и выяснить причины смерти. Что конкретно убило проект? В какой момент началась агония? Может быть, некие очевидные симптомы мы проглядели на ранней стадии?

Разница кажется косметической, чисто семантической, но эффект зачастую получается просто поразительным. С одной стороны, когда вы сидите на встрече и вам говорят «давайте подумаем, что может пойти не так», то мозг автоматически включает защитный режим. Он начинает сопротивляться, цепляться за надежду, что «да ладно, вряд ли, у нас же все продумано, мы же не дураки, нас-то точно пронесет». Это нормальная, здоровая реакция психики. Ведь она призвана защищать нас от стресса и парализующего страха перед будущим. Но в данном конкретном случае эта защита играет против нас, потому что она мешает увидеть реальные угрозы.

С другой стороны, когда вы слышите «представьте, что проект уже провалился, это случилось, мы в будущем, и теперь нужно понять почему», то активизируется совершенно другой режим мышления. Вы как будто даете мозгу разрешение быть честным, потому что катастрофа уже в прошлом, защищать уже нечего. Психологическое сопротивление падает. Люди перестают бояться выглядеть пессимистами или паникерами. Они перестают беспокоиться, что их примут за саботажников проекта. И начинают говорить правду – которую, кстати, они могли ощущать на интуитивном уровне уже давно, но просто боялись озвучить.

Пример использования метода

Рассмотрим на конкретном примере то, каким образом обозреваемый подход используется на практике. Руководитель образовательной онлайн-платформы собирает всю свою команду за одним столом – разработчиков, маркетологов и рекламщиков, преподавателей, менеджеров по продажам. Можно посадить рядом и парочку скептически настроенных предпринимателей со стороны. Задача для них проста: представить, что прошел год, и платформа закрылась. Проект потерпел сокрушительное фиаско. Каждый из присутствующих берет листок бумаги и пишет, почему, по их мнению, это произошло. При этом нужно быть максимально честными и жестокими.

На практике люди нередко выдают такие «умопомрачительные» сценарии, о которых на обычном совещании по рискам никто и думать не станет. Например, в нашем случае варианты могут быть такими:

Ведущий разработчик пишет о том, что техническая архитектура на самом деле построена на костылях, и при серьезной нагрузке просто рухнет.
Преподаватель признается, что студенты скучают на уроках и делают очень небольшие успехи, а потому можно ожидать, что скоро платформа вообще перестанет быть востребованной. Многие склонны пропускать занятия, а через несколько пропусков и вовсе отказываться от дальнейшего обучения.
Рекламщик, который привык улыбаться и кивать на всех планерках, указывает, что не верит в способность привлекать новую аудиторию в условиях жесткой конкуренции с гигантами рынка. Имеющаяся реклама – просто капля в море, которая неизбежно утонет в потоках информационного шума.

А после этого осуществляется сценарное планирование, в рамках которого компания разрабатывает соответствующие меры. Например, переработать архитектуру платформы, сменить стратегию монетизации и рекламы. Поработать над учебными материалами и мотивацией студентов. Тогда и можно будет не просто избежать проблем, но и в действительности значительным образом повысить шансы платформы на выживание. И это все потому, что компания не боится представить себя мертвой.

Как правильно провести премортем

Как и любой другой серьезный инструмент, премортем нужно использовать правильно. Соберите именно тех людей, которые скажут вам правду, даже если она неприятна. Не приглашайте на сессию премортема только тех людей, которые согласны с каждым вашим словом и воспринимают вашу идею как священную корову. Такие люди не помогут найти проблемы, поскольку будут защищать проект и ваше эго. Вам нужны скептики – те, кто видят слабые места. Лучше всего пригласить всех основных участников проекта, которые хорошо разбираются в его деталях, плюс добавить пару человек со стороны (это должны быть те, кто не влюблен в вашу идею до потери пульса).

Создаем безопасное пространство

Далее нужно задать правильную рамку, сформировать пространство для честности. Нужно очень четко, максимально однозначно донести до людей правила игры: «Друзья. Мы сейчас выполним упражнение под названием премортем. Вообразите себе, что мы находимся в будущем, допустим, через год или два. Наша компания рухнула. Не недовыполнила план, а провалилась катастрофически и без шансов на реанимацию. Ваша задача состоит в том, чтобы выяснить и описать, что же на самом деле и почему пошло не так. Выстройте цепочку событий, которая привела к краху». При этом используйте прошедшее время (не «может провалиться», а «провалился»). Также следует создать атмосферу полной безопасности. Все, что будет сказано здесь, останется здесь.

Дайте участникам подумать индивидуально, без группового давления. Не нужно сразу же начинать обсуждение в формате группового штурма. Такой формат приводит к групповому мышлению; люди начинают подстраиваться друг под друга, соглашаться с первым высказанным мнением. Вместо этого попросите каждого взять лист бумаги (или открыть документ на компьютере, если работаете удаленно) и записать индивидуально, в тишине, без обсуждений, три-пять причин провала проекта. Дайте на это минимум пятнадцать-двадцать минут. Пусть люди действительно подумают, покопаются в своих сомнениях и вытащат на поверхность те опасения, которые давно тлеют где-то в глубине сознания, но никогда не озвучивались.

Выслушайте все сценарии без критики и оправданий. Каждый зачитывает свои версии краха. Модератор неукоснительно соблюдает правило: никакой критики. Человек озвучивает сценарий, ведущий записывает его, благодарит и переходит к следующему.

Анализ ответов

Проанализируйте материал и найдите повторения или оригинальные идеи. Обращайте внимание на сценарии, которые назвал только один человек, но они звучат неожиданно и нетривиально. Иногда самые опасные риски видит только кто-то один, потому что у него имеется особый опыт, и он смотрит на вещи под другим углом.

А также в высказанных мнениях могут присутствовать интересные повторяющиеся закономерности. Если трое человек из пяти независимо друг от друга назвали одну и ту же причину провала, то это не просто совпадение. Значит, эта проблема реальная, а не надуманная. К примеру, в сфере финтеха четыре человека из шести пишут про риск «потерять главного технического специалиста». Кто-то считает, что он скоро выгорит; кто-то убежден, что его переманят конкуренты. Но суть одна – критический функционал держится лишь на одном человеке. И если с ним что-то произойдет, то это просто парализует проект. Через полгода после проведения совещания по методу премортем этот специалист на самом деле уходит. Однако проект даже не спотыкается, потому что все к этому готовы.

Планирование действий

Наконец, разработайте конкретные и измеримые противоядия для критических угроз. Премортем, который заканчивается просто списком страшных сценариев, будет лишь профанацией. Более того, тут техника премортем может даже навредить, потому что он погружает команду в состояние тревоги и беспомощности, показывает массу угроз, но не дает инструментов с ними справиться. Поэтому обязательно следует превратить выявленные риски в конкретный план действий.

Для каждой серьезной угрозы (особенно для тех, которые назвали несколько человек) вы должны разработать конкретное противоядие. Не абстрактное «будем следить за ситуацией» или «постараемся это учесть», а максимально понятные и измеримые действия с назначением ответственных и дедлайнами.

Давайте на примерах, потому что в абстракции это все звучит красиво, но непонятно как применять.

Имеется сценарий риска: «Проект провалился, потому что мы недооценили конкурентов, и они сбили цены в два раза, а мы не смогли последовать за ними из-за высокой себестоимости». Плохое противоядие: «Будем внимательно мониторить рынок и анализировать действия конкурентов». Хорошее противоядие: Каждую пятницу до конца месяца проводим мониторинг цен пяти главных конкурентов, результаты заносим в единую таблицу. Раз в месяц проводим стресс-тестирование нашей бизнес-модели: можем ли мы работать в плюс, если конкуренты снизят цены на 20%, на 40%? Если нет, то разрабатываем план снижения себестоимости или изменения ценностного предложения. Ответственный каждый понедельник приходит на планерку с отчетом».

Принять худший сценарий. Это пессимизм или свобода?

Отвечая на этот вопрос, стоит обратить внимание на фундаментальный секрет древних стоиков – философов, которые жили две тысячи лет назад, но идеи которых актуальны и по сей день. Они не боялись катастроф, не тряслись от страха перед будущим; и не потому, что были какими-то безэмоциональными людьми и им было совершенно все равно. Дело в том, что мысленно они проживали эти катастрофы заранее, до того, как они случались. Они регулярно практиковали негативную визуализацию – представляли потерю всего, что имеют: богатства, статуса, здоровья, близких людей. И при помощи такого упражнения приходили к глубокому, эмоциональному принятию того факта, что все в этом мире непостоянно, все может быть отнято в любой момент. И по сути, это никакой не пессимизм, а самый настоящий риск менеджмент.

Марк Аврелий, римский император и один из самых известных стоиков, говорил: «Чего боишься ты потерять, если ничего в мире тебе не принадлежит?». Эти слова звучат достаточно депрессивно, однако на самом деле они несут совершенно противоположный смысл. Смириться с потерей заранее, признать, что на самом деле произойти может все, что угодно… Это дорогого стоит.

Благодаря этому мы не обманываем себя сами и не тратим свою энергию на то, чтобы продолжать находиться в розовых очках. Ведь, как известно, разбиваются они стеклами вовнутрь. Но если мы понимаем, какие риски и угрозы имеются у нашего бизнеса или проекта, то тем самым и не отворачиваемся от правды. Парадоксально, однако именно такое трезвое, реалистичное принятие возможности провала и предоставляет вам наиболее высокие шансы на успех.

Ведь в данном случае вы принимаете намного более взвешенные решения, и у вас не будет желания цепляться за провальную стратегию по причине нежелания признавать свои ошибки. И, конечно, упражнение премортем помогает научиться не игнорировать те тревожные сигналы, которые подает нам мир. Оно учит спокойно оценивать ситуацию, а не думать, что «все как-нибудь рассосется».

Почему премортем работает там, где классическое позитивное мышление терпит фиаско

Не поймите меня неправильно, и прошу вас, не надо сейчас записывать меня в ряды циников и пессимистов. Я абсолютно, категорически не против оптимизма. Более того, я считаю, что без оптимизма и веры в лучшее в предпринимательстве делать нечего – вы просто сгорите на первом же повороте. О пользе оптимизма мы уже говорили выше.

Если человек выработал в себе качество оптимизма, то даже если в определенный момент времени ему кажется, что дело стоит бросить и взамен заняться чем-то более спокойным и предсказуемым, он все равно сможет преодолеть это состояние и продолжить. Я за оптимизм обеими руками.

Но нужно также учитывать и одну тонкость: существует здоровый оптимизм, который основывается на рассудительной оценке реальности и своих возможностей. А есть еще ставший особенно модным в наши дни токсичный позитив, заставляющий закрывать глаза на проблемы и верить в чудеса. Здоровый оптимизм говорит: «Да, это будет трудно, я вижу все препятствия на пути, но я верю, что смогу их преодолеть, потому что у меня есть план и имеются для этого все необходимые ресурсы». У токсичного позитива послание несколько иное: «У меня все получится просто потому, что я очень сильно в это верю, и мир обязан мне помочь, потому что мои намерения чисты».

Классическое позитивное мышление, которое проповедуют бизнес-гуру на мотивационных семинарах, часто скатывается именно во вторую категорию. «Думай позитивно, визуализируй успех, и успех придет. Не притягивай негатив своими мыслями», - вот его главная мантра. В результате люди боятся даже подумать о возможности провала, потому что «негативные мысли материализуются». И это не только бесполезно, а еще и небезопасно. Придерживаться подобного подхода – все равно, что закрывать глаза, когда едешь за рулем. И при этом пребывать в надеждах, что если ты не видишь препятствия, оно исчезнет.

Премортем предлагает кардинально другой подход. Он призывает нас представить будущее и посмотреть правде в глаза. Да! Признать, что все может провалиться. Но это не все. Зная это, необходимо сделать все возможное, чтобы этого не произошло. Так что тут речь идет скорее не о пессимизме, а о реализме, вооруженном действием.

Когда премортем становится не просто полезным, а критически необходимым

Честно говоря, я считаю, что премортем полезен не только крупным компаниям, но и практически для любого серьезного начинания или проекта, который требует значительных инвестиций времени и денег. Но есть несколько специфических ситуаций, когда применение этой техники преобразовывается из «было бы неплохо» в «это позволит спасти бизнес». Давайте пробежимся по этим ситуациям, чтобы вы могли оценить, насколько актуален премортем для вас прямо сейчас:

Перед крупными инвестициями. Особенно когда на кону значительная доля ваших ресурсов или заемные средства. Если вы собираетесь вложить в проект деньги, потеря которых будет для вас болезненной (или вовсе критичной); если берете кредит, привлекаете инвесторов, если закладываете квартиру – час премортема может в буквальном смысле спасти вас от финансовой катастрофы.

При запуске совершенно нового направления, особенно если выходите на незнакомый рынок или тестируете непроверенную бизнес-модель. Когда вы делаете что-то в первый раз, у вас нет опыта и интуитивного понимания, где могут подстерегать ловушки. В таком случае вы сумеете хотя бы немного заранее предусмотреть, какие подводные камни способны встретиться на пути.

Если все выглядит слишком хорошо и вам кажется, что «формула успеха» найдена. Техника премортем нужнее всего именно тогда, когда кажется, что он не нужен вообще. Если все идет, как по маслу, или бизнес-план выглядит безупречно – зачастую это еще не говорит о том, что золотая жила найдена. Именно в такие моменты наш мозг максимально склонен к самообману.

После серии успехов, когда появляется опасное ощущение собственной непогрешимости. Успех опасен, ведь он опьяняет и убеждает нас в том, что мы гении. После нескольких успешных проектов подряд включается когнитивное искажение, которое психологи называют «overconfidence bias», или же чрезмерная уверенность в себе. Мы начинаем думать, что мы умнее рынка и видим то, чего не видят другие. И что мы свободны от правил, которые применяются к остальным. Премортем после успеха представляет собой способ вернуть себе здоровую паранойю, которая необходима для выживания в бизнесе. Он помогает напомнить себе: да, я молодец, да, у меня получилось несколько раз. Но это не делает меня непобедимым. Я все так же могу ошибиться.

Что делать с результатами премортема, чтобы они не превратились в очередной бесполезный документ в папке

Это, пожалуй, самая большая и фатальная ошибка после использования техники: люди проводят премортем, получают ценнейшие инсайты, выявляют десяток критических угроз, все соглашаются с серьезностью ситуации, обсуждают это, кивают головами и... дальше ничего не происходит. Абсолютно ничего. Через неделю все забыто, все вернулось в прежнее русло, проект продолжает двигаться по тому же самому рискованному курсу. А через несколько месяцев, когда проект действительно проваливается. Причем именно по тем причинам, которые были выявлены в премортеме. Все разводят руками и говорят: «Ну кто ж знал, что так получится?».

Знали. Вы знали. Просто не сделали ничего с этим знанием.

Результаты премортема должны немедленно, без всяких «подумаем об этом» превратиться в конкретный, детальный план действий с назначением ответственных и метриками успеха. Не обязательно устранять каждую выявленную угрозу; некоторые риски придется просто принять, потому что их устранение стоит слишком дорого или вообще невозможно. Но вы должны сделать осознанный, взвешенный выбор для каждого риска: этот мы контролируем и минимизируем вот такими конкретными действиями, этот мы перекладываем на страховку или партнеров. А с этим мы готовы жить, потому что понимаем последствия и считаем, что игра стоит свеч.

Создайте живой документ – не красивую презентацию для инвесторов, а рабочий документ для команды. В нем должны быть перечислены все выявленные в премортеме риски и конкретные действия для управления каждым из них. А также назначены ответственные. И этот документ должен быть активным. Возвращайтесь к нему регулярно, хотя бы раз в месяц. Проверяйте: риски, которые мы выявили, они все еще актуальны? Действия, которые мы запланировали, мы их выполняем? Мало знать, нужно также и действовать. Появились ли новые риски, о которых мы не думали?

Вместо заключения

Премортем учит главному навыку успешного предпринимателя: честности. Именно эта практика позволяет нам оставаться честными и с самими собой, и с теми, кто готов с нами сотрудничать или работает ради успеха нашего предприятия. Провалы случаются – такова неизбежная часть нашей реальности. И любой, кто говорит вам обратное, попросту врет (или никогда не рисковал по-настоящему).

Гораздо обиднее проиграть не потому, что так сложились обстоятельства – рынок внезапно рухнул, метеорит упал на ваш склад… Или началась пандемия. А потому что вы сами, по своей доброй воле, не захотели посмотреть правде в глаза, ведь так было проще и легче обманывать себя самого. Или же ваши сотрудники пытались сказать о проблемах, но вы не слушали. Ведь так легко оставаться влюбленным в свою идею и быть уверенным в собственной гениальности. Конечно, это легче, чем на час задуматься о плохом.

Премортем дает шанс вспомнить будущее и изменить его, пока еще не поздно. Это окно возможности, которое открывается на короткое время – между тем моментом, когда вы уже достаточно знаете о своем деле, чтобы видеть риски, и моментом, когда уже слишком поздно что-то менять. Помните: один час премортема способен стать самым ценным часом за всю историю вашего проекта.